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找外部空降兵?為什么不這樣內部挑選人才
找外部空降兵?為什么不這樣內部挑選人才
【作者/來自】網站管理員 【發表時間】2018-4-13 【點擊次數】211

全球企業在成功的一項關鍵指標上總是失敗:領導力發展。根據CEB的研究,66%的企業投資了人才發展項目,希望找出高潛力雇員,幫助他們進步,但在這些公司中只有24%的高管認為項目取得了成功。平均擁有數千名主管的全球最大企業中,竟有30%的CEO來自外部招聘。

企業內部并不缺少人才。30多年來,我們在億康先達國際人力資源咨詢公司(Egon Zehnder)評估高管潛力,發現了能力頂尖的高管具備的特征。首先,他們擁有正確的動機。也就是說,在追求宏大的集體目標時,這些人有出類拔萃的強烈愿望。此外,好奇心、洞察力、參與度和決心,也是要被評估和比較的重要因素。當我們查看全球數據庫的管理者(來自各行業數千家公司,管理層排名前三位)在這四項關鍵品質上的得分時,發現72%表現出成長為C級管理者的潛力。

然而不幸的是,很多機構并不知道如何充分開發這些高潛力領導者。導致這些人的職業提升受限,影響了他們的工作積極性,最終離職。

低參與度和高離職率對任何公司來說都代價慘重,公司重點栽培的高潛力員工跳槽更是如此。人才該如何學會釋放潛力,成為偉大的領導者?企業該如何預防此類人才的巨大浪費,創造出更高效的人才發展項目?企業和人才需要配合打好以下4場戰役,便能順利渡過從高潛力到硬實力的鴻溝。

1.找出企業中領導崗位最重要的能力

在企業開始進行管理者潛力與所需能力的匹配前,必須先確定自己需要什么。不同行業的要求有所不同。一家剛被私募機構收購的公司,也許會將結果導向視為最重要因素;而一家希望在數字時代保持活力的傳統銀行,也許希望管理層有敏銳的市場洞察力,具備戰略導向能力。

公司內部崗位不同,要求也有所不同。例如,我們的一家藥企客戶的董事會認為,根據公司期中戰略,CEO與CFO(兼任首席戰略官)以及業務部門領導需要三年實踐經驗。和所有首席執行官一樣,CEO要有強烈的戰略及結果導向能力。但是這家公司希望能夠轉型進入數字時代,在人員上更多樣化,工作方式更靈活,因此董事會將包容性和團隊領導力以及變革領導力視為優先項。

對于需要監督新戰略執行情況的CFO來說,協作能力和影響力、變革領導力以及戰略導向性都被視作必備能力。對于業務領導來說,未來他們將身處戰略執行和企業文化變革第一線,負責控制預算,關鍵能力是結果導向以及發展組織能力、團隊領導力和包容性。

類似地,你所在的機構也應根據組織面臨的挑戰和目標,確定高管崗位所需的最關鍵能力。我們建議按照從1到7的評分方式,為各崗位每種能力的熟練程度打分。C級管理職位一般需要在關鍵能力項上至少得4分,CEO至少要5分。

企業應當根據職位高低,從上到下按這個流程操作一遍,這樣就能更清晰地知道低級別的管理崗位上所需的關鍵技術是什么。但是針對所有崗位,企業必須克制自己希望某人全能的愿望,因為沒有領導者是完美的。

2.綜合分析未來領導者目前具備的能力和成長潛力

回答這個問題可以通過深入評估未來領導者的工作經歷、直接問詢或者和其上級,同事以及下屬交談得出結論。為了更好地從周圍的人中獲得信息,最好采用開放式問題并深入下去。例如,如果想知道管理者決心有多大,就詢問他們如何處理不順利的情況。在評估他們如何培養組織能力時,就詳細詢問他們指導下屬的細節。你應對每個人的各項潛力因素打分,比如在億康先達,我們在此方面采用從1(有傾向)到4(很出色)的打分方式;還應針對每個人目前具備的每種能力打分(從1到7),從而展現這位候選人的綜合形象。

3.預測在哪些職位上成功幾率更大

我們將30年來高管研究的基線分數和他們最終的職業發展情況相比較,發現各品質和管理者最終精通的領導力能力之間有模式可循。好奇心對8種能力發展都至關重要,因此對于公司考慮發展和晉升的候選人來說,這項得分高是先決條件。

但是,其他3項品質與不同能力相關,因此能幫助我們預測領導者的發展情況。例如,也許你也猜到了,洞察力未來很可能發展為戰略導向和市場理解力。再具體點,我們預計,如果管理者這項得分至少為3(總分是4),在得到適當支持后,在戰略導向上應當能獲得5分(總分7分)。我們還發現,決心項得分很高的人,能夠擁有最強的結果導向和變革領導力。參與度高的人則可能在團隊領導力、協作能力和影響力以及發展組織能力方面表現得最為出色。

針對嶄露頭角的領導者,在評估了他們目前的能力程度以及在各領域的潛在增長性后,你就能夠更好地在組織內部制定培養和繼任計劃。這將有助于確保未來公司擁有合格的C級管理人才。

一家與我們合作的全球大型制造商采用了這種方式。公司CEO一年后即將卸任,董事會想確定繼任人選。在我們評估了兩位內部候選人X和Y后,發現他們的優勢類似,但個人情況很不同。X當時是公司核心業務的資深運營者,在針對CEO崗位的關鍵能力評估中,有兩項得分非常高——結果導向和市場理解力。但是他在決心、洞見和好奇心上得分較低,說明他的增長潛力有限。而Y是從公司剛起步的業務晉升上來的主管,相比之下,在目前擁有的能力上比X稍遜一籌,但他在所有品質上得分都很高,體現出很強的未來CEO潛質。

董事會看到比較數據時,展開了激烈討論。一位高級總監毫不動搖地支持X的任命,認為他能力較強,對核心業務了解更深入。另一位總監則支持Y,因為他具備更高的潛力。第三位支持一位外部候選人,因為在短短一年內公司需要一位完全勝任的CEO。最終,團隊達成了一個富有創意的解決方案:讓現任CEO再干一年,在此期間,他和董事會為兩位內部候選人提供定制的發展計劃,監控他們的成長。

4.尋求達到預期能力所需的機會、指導和支持

例如,一位好奇心強、具備洞察力的管理者也許應該去主持一項戰略計劃和創新項目。富有決心的管理者應該參與業務轉型和文化變革。參與度高的員工應當管理小團隊,服務關鍵客戶。

計劃得當的輪崗也非常重要。億康先達針對823位非常成功的高管進行的調研發現,絕大多數人認為,延展性任務和輪崗是快速成長最重要的方式。但是根據哈佛商學院教授鮑里斯·葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)針對500家公司的年度調研發現,這些人才培養項目是公司最不擅長的實踐。

最有效的輪崗是根據個人發展需要制定的。例如,為了強化結果導向,你應該讓管理者去參與需要負責損益的職位、監督剛開始的項目或執行重建項目。如果目標是提高某人的包容性,在不同區域和公司的不同部門輪崗是很好的方式。

為了幫助高潛力人才打造優勢,并充分利用給他們的機會,你可以為每個人提供個人指導以及團隊干預(可能會幫助他們的團隊創造更好的身份感和目的性)。上文提到的全球制造商,公司給候選人X的指導是幫助他培養與人打交道的能力;而給候選人Y的訓練,則是通過負責提高多個地區損益表現,增加他對市場的理解力、培養包容性,這幾項都是公司認為他和“完全勝任”的CEO還差一大截的地方。一年后,高管們重新評估兩位候選人,兩人都有進步,但Y的進步速度遠超X,兩人大部分的能力已經旗鼓相當。董事會決定任命Y為CEO。之后在Y的帶領下,公司成功完成了重大變革項目和增長計劃,包括企業并購。公司運營收入增了4倍,股本回報率從3%增長到11%。

X和Y的故事最重要的結論就是:大多數時候,在任命高管,特別是選擇高層繼任者的過程中,機構必須在候選人的現有能力和發展潛力中做出權衡。對公司每位領導者潛力的合理評估,會降低權衡的風險,提高效率。

一個科學發展人才的方式,重點在于發現高潛力人才,要充分理解他們在關鍵能力上的成長潛力,提供成功所需的經驗和支持。在未來幾十年中,這將成為企業極大的競爭優勢。同時,這將幫助更多管理者釋放潛力,成為偉大的領導者。

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